Maribel Alvarez Heras

¿Quién es Maribel y qué te mueve?

Maribel es pues una profesional en el ámbito de los RRHH desde hace más de 30 años, una madre de su hija de 24, una amante del mundo de las personas y las organizaciones y una persona a la que constantemente le gusta aprender cosas nuevas o saber cosas nuevas, ya sea de su ámbito especialmente, pero también del mundo de los viajes. Un amante de los perros, eso también es importante. Y bueno, una persona que, con el tiempo, porque no era así antes, está aprendiendo a disfrutar de las pequeñas cosas, del tiempo libre y del tiempo en familia y del permitirse no hacer nada a veces.

– ¿Y después de tantos años en la profesión, aún te hace ilusión dedicarte a esto?

Sí, la verdad es que, el otro día lo hablábamos con dos amigas que nos dedicamos más o menos a lo mismo y las tres decíamos que después de tanto tiempo, de más de 30 años de profesión, si tuviéramos que volver a escoger las tres, coincidíamos en que escogeríamos esta profesión, sea desde dentro o desde fuera de las organizaciones. Yo de carrera estudié psicología y en aquel momento, cuando la estudié, era una vocacional de la psicología y me interesaba mucho las personas y el ámbito de la ayuda. Luego ya empecé a trabajar en Recursos Humanos y siempre o en consultoría o como directiva desde diferentes organizaciones o ahora en esta etapa mía otra vez como consultora.
Ayudar a encajar el mundo de los intereses organizativos, que son intereses de negocio, que son intereses de resultados, que son intereses de mercado, de ventas con los intereses de las personas, que son intereses de desarrollo, de crecimiento, de satisfacción laboral, de obtener una vida que te permita luego llevar tu vida privada de manera adecuada, encajar esos dos mundos y generar mejores contextos para trabajar, a mí me sigue pareciendo un reto.

– Si no te hubieras dedicado a los RRHH, ¿qué te hubiera gustado hacer?

Hubo una época en mi vida que me interesó muchísimo y ahora, como hobby, me sigue interesando la decoración de interiores. Incluso a veces le encuentro un link con este tema porque en el fondo donde trabajamos, donde vivimos, nuestro espacio, nuestro hogar, habla de nosotros. Y habla de quienes somos y de lo que nos gusta, de qué escogemos para decorar y cómo hacemos espacios confortables en lo íntimo. Entonces le veo una relación, de hecho, aún me planteo si en el futuro estudiar algo de esto, estudiar interiorismo y dedicarme a la decoración de interiores.

– A lo largo de tu carrera, ¿qué has aprendido sobre ti?

Uh, madre mía, esto es difícil. Bueno, he aprendido muchas cosas sobre mí, afortunadamente, porque una de las cosas más importantes es que no puedes ayudar a otros si no has empezado por pasarte un por la trituradora que digo yo. Pasar un poco por entenderte, por saber, por analizarte. Entonces, tanto por interés personal en la psicología como por interés personal mío, yo he hecho desde psicoanálisis, psicoanalizándome, o sea, yo como paciente; he hecho de coachee en diferentes procesos, he pasado por la trituradora varias veces.

Lo más importante que he aprendido – y es curioso porque ahora como coach me toca mucho trabajarlo con directivas – es como crecemos, las que somos exigentes y perfeccionistas y nos gustan las cosas bien hechas.

«Normalmente crecemos en las organizaciones, pero llega un momento cuando gestionamos personas y esa sobreexigencia, ese perfeccionismo, si no lo modulas, si no lo acompañas con el interés por la gente, si no te das cuenta de que esa sobreexigencia es solo tuya… todo esto está marcando al equipo o lo está frenando.

Entonces, una de las cosas más importantes es ayudar a evolucionar en esa parte, cuando tienes que soltar la especificidad, el conocimiento, la exigencia, el todo al diez, por llegar a una visión más global, más estratégica, más integradora con las personas más de vamos juntos, y el ocho muchas veces es suficiente y no desgastar innecesariamente al equipo cuando no hace falta. Yo te diría que es uno de los aprendizajes más importantes y que a mí me ha dado mejores réditos. Porque cuando eres capaz de cambiar eso y te conviertes más en un acompañamiento del equipo, en un referente, sin soltar la exigencia, porque todas las personas de mi equipo dirían que sigo siendo una persona muy exigente, pero pudiendo acompañar desde otro lugar, me parece que es lo más efectivo y sobre todo porque al final da mejores resultados.

Ese es un aprendizaje para mí muy básico. Y luego hay otro que yo me tatuaría si me gustaran los tatuajes, cosa que no es así, que es: menos, es más. En mi caso siempre menos, es más. Yo tengo tendencia a ir por delante, a invadir, a aconsejar y entonces con el tiempo he aprendido mucho que frenarte y que tirar para atrás y que menos, es más. En mi caso me lo tendría que tatuar en la frente, lo intento recordar e intento tirar para atrás muchas veces y creo que es mejor para mí, para todos.

– Las palabras tienen un gran poder en la comunicación. ¿Cómo te aseguras de que tus mensajes sean claros y efectivos, especialmente cuando trabajas en proyectos que involucran cambios organizativos importantes?

Allí la preparación es clave. Yo creo que por mucho que puedas comunicar bien o que te puedas fiar de que te va a salir, prepararte es clave, como en todo, asegurarte de cuáles son los tres, los cinco mensajes que quieres que queden claro, asegurarte que los dices en la introducción y que luego desarrollas todo lo que quieras, pero que los vuelves a repetir al final. Asegurarte de que se han comprendido, hacer algún check con preguntas o con valoración de los otros, de las reuniones para asegurarte que ha llegado. Porque siempre lo que llega es diferente de lo que a lo mejor tú pretendías. Y luego yo creo mucho cuando hay cambios organizativos en la gota malaya.

O sea, los cambios no pasan porque alguien los diga una vez y sea una excelente idea y todo el mundo la compre y vayan detrás como locos. Como mucho, es una idea inspiradora y está muy bien y si se puede hacer es excelente, pero luego se tiene que estar seguido de la realidad, de esa gota de coherencia malaya que repite el mensaje clave, que se asegura de que se es coherente con el mensaje clave, que se vuelve a insistir. Pero para mí, una palabra clave en las organizaciones y en la vida en general es coherencia. Entonces, los grandes mensajes mal acompañados al final son improductivos. En cambio, un buen mensaje que luego tiene seguimiento, coherencia, acción, revisión, porque tampoco las grandes ideas están seguras en todo. Luego hay que revisarlas, revisitarlas, ver lo que nos dice la realidad.

Entonces me parece que eso es importante – coherencia y gota malaya: una vez, otra vez, otra vez, otra vez en el tiempo.

M
aribel Álvarez, Licenciada en Psicología Clínica y Organizacional con un Máster en Desarrollo de Organizaciones, una experta en Coaching ejecutivo, de equipos y relacional, y una líder con más de 30 años de experiencia en consultoría y gestión directiva. Ha sido Directora del Área de Selección, Formación y Desarrollo en Caixa Penedès, Directora de Formación y Selección en la fusión de cajas que configura Grupo BMN, Directora de Talento y de los Business Partners en Ricoh, Directora de Talent Management y Talent Development en Zurich y actualmente encabezando WeTribu; además, imparte su conocimiento en los postgrados de RRHH de IL3 Universidad de Barcelona y School of Management de la Pompeu Fabra.

¿Cuándo ha sido la última vez que has salido de tu zona de confort?

Con el inglés. Como siempre, el inglés es lo que a mí me saca de mi zona de confort. La última fue muy diferente a las anteriores, hace poco, tuve que dar un seminario en inglés de liderazgo a un equipo de dirección. Y como yo nunca estoy 100% segura con el inglés, aquí le pedí a una compañera mía que tiene un inglés nativo y que es muy buena también en temas de liderazgo, que lo hiciéramos juntas. Entonces hicimos ese seminario en Madrid con un equipo de personas que eran de Italia y de España, pero tenía que ser en inglés porque era el idioma común y la verdad que antes de eso yo pensaba: “ya verás, yo voy a hacer de actriz secundaria total porque Eva domina mucho más el inglés que yo, no me voy a sentir confortable” …. Y ahí me hizo mucha gracia mi marido, que me dijo tú: “no vas a ser actriz secundaria ni en chino, porque no te vas a poder callar.”

Entonces la verdad que fue un espacio de fuera de zona de confort, pero que luego salió muy bien porque afortunadamente me he acordado muchas veces de una cosa que me decías tú como profe de inglés de lo importante (QUE) es comunicar. Y aunque nos organizamos para que como si el hilo conductor lo llevara Eva, yo iba, es verdad, introduciendo cosas, haciendo comentarios y me sentí súper cómoda, nos salió muy bien. No era importante el inglés perfecto porque también los italianos y los españoles tampoco tenían un inglés perfecto y al final creamos un espacio de comunicación, incluso de intimidad, porque hicimos ejercicios bastante profundos. Y fue una experiencia súper bonita. De hecho, luego Eva me dijo, “pero si tú lo haces muy bien en inglés”. Pero sí me sentí que esa parte de salir de zona de confort y de haberme atrevido, de no haber dicho que no a ese proyecto, haber buscado los recursos para sentirme confortable, de lanzarme también en el momento, fue muy, muy gratificante.

Imagina que nunca hubiese aprendido inglés. ¿Cómo crees que habría sido tu enfoque en la consultoría estratégica de personas? ¿Qué desafíos adicionales habrías enfrentado al trabajar con equipos y clientes internacionales?

Yo creo que no habría podido. Yo cuando entré en Ricoh tenía un inglés muy medio, que el pacto al entrar fue que lo mejoraría y realmente lo hice muy intensivamente en muy poco tiempo como para poder ir a reuniones internacionales, pero yo creo que había cambiado mucho mi vida porque ellos no me habrían podido contratar. Después, cuando cambié a Zurich, yo tuve que pasar entrevistas de selección con responsables internacionales, obviamente no me habrían contratado porque no habría pasado las entrevistas. Y luego, en mis dos últimas empresas, Ricoh y Zurich, ha habido mucha interacción en la comunidad internacional de Europa. Incluso yo he estado en equipos de trabajo bastante intensivos en programas directivos europeos, y me acuerdo la incomodidad en Ricoh de las primeras reuniones internacionales que, madre mía, allí yo me tenía que preparar hasta como me iba a presentar a las últimas y la participación en los equipos, en el diseño de programas. Y realmente yo creo que el inglés me permitió entrar en multinacionales y jugar un rol en la creatividad de proyectos en los equipos internacionales, en los equipos de desarrollo. La verdad que es significativo. Fue un equipo que fue cambiando y a mí me mantuvieron todo el tiempo en el equipo. Bueno, porque había un expertise en mi ámbito, pero también porque bien, mal o regular, yo al final me hacía entender y podía participar e incluso en algún momento hasta casi liderar reuniones en ese aspecto.

¿Con los años, ha cambiado tu percepción sobre la idea de comunicación?

Sí. Sobre todo, pasar de pensar que lo clave es el emisor a pensar que lo clave es el receptor. Al principio, en la comunicación tú piensas que si tú te explicas bien y que si tú dices claro lo que quieres, o lo que quieres comunicar, o el proyecto, pues ya está, ¿no? ya has hecho tu parte. Y no es verdad. O sea, la clave está en el receptor, en quién te va a escuchar, en qué le interesa esa persona que te va a escuchar, en qué le motivaría esa persona, en si han entendido el mensaje o no, en qué parte del mensaje es complicado para ellos, en qué partes hay que insistir … Yo creo que para mí el cambio más esencial es: no puedes nunca responsabilizarte de lo que el otro oye, porque el otro oye lo que quiere, también tiene sus filtros, su perfil, pero sí que has de garantizar por lo menos cómo ha llegado el mensaje y qué es lo que se ha entendido, aceptando que nunca va a ser perfecto y que nunca va a ser todo aquello que tú quisieras.

¿Qué competencia o habilidad crees que es fundamental para un candidato en un puesto directivo?

Mira, algo muy interesante, que hablaba con una persona el otro día y que me pareció una distinción que hizo él muy clara, de la diferencia de un comité de dirección a otro tipos de posiciones. Y lo estábamos hablando para un proceso de coaching, y me pareció que tenía una definición muy clara en su cabeza, que era: mientras eres un director de un área, pero no eres parte del comité de dirección, tú puedes ser un experto en tu ámbito y eso te valida, te da el expertise. Pero él percibía el cambio cuando había entrado en el comité de dirección; el cambio es que pasas a ser más un asesor global, donde el expertise en tu área es importante pero ya no tanto, y en cambio entender el resto de la organización, las otras áreas, ver los problemas como complejidades, adquirir la visión completa y saber ceder en tu campo y tener un juego participativo más global.

Él hizo esa definición y yo pensé: ¡qué bien hecha!. Estoy trabajando mucho con personas que están a ese nivel de una dirección funcional y que su ambición es pasar a ese comité de dirección, Y básicamente siempre me encuentro esta necesidad de visión más estratégica, visión más global, el pensar que por muy experto que seas en tu ámbito, eso no te lleva al siguiente nivel. Entonces, ese trabajo de comunicación, de visión global, de visión estratégica, de jugar la partida común de la compañía hay quien lo hace y quien no lo hace … no todas las personas en el comité de dirección juegan al juego común.

Pero como yo sí que creo en eso y sí que creo que esa es la manera, la verdad que hacer ese cambio de chip no siempre es fácil, porque lo que te ha llevado al éxito es ser un experto, es tener siempre una opinión, es tener siempre una solución a un problema. Entonces, hacer ese cambio de chip que te lleva a decir: “Vamos a pensarlo y esto es lo que yo pienso, ¿pero cómo se ve desde finanzas?” Y entrar en ese debate común, la verdad es que cuando lo ves hacer en algún equipo directivo, yo he tenido la suerte de verlo, es un lujo y creo que ese es el elemento de cambio para ascender a esos niveles.

A otros niveles hay otras cosas: el dar resultados, el aprender constantemente, el tener ciertas skills donde el inglés es fundamental entender. Pero cuando llegas a ese nivel de cómo paso al comité de dirección, para mí este tema de la partida global que yo le llamo, jugar esa partida y entender que tienes que ceder en la tuya para jugar esa partida me parece fundamental. Y es difícil de conseguir, porque es un mindset diferente, porque todos estamos anclados a lo que nos ha funcionado. También hay algo de hard skills: el pensamiento estratégico, pensar más alto, más grande, más lejos. Puede haber hard skill en la comunicación, entender ciertas habilidades de expresión. Por ejemplo, la escucha. Creo que a todos los perfiles directivos nos suele faltar escucha.

“Porqué has subido hablando, no escuchando. Llega un momento que lo que has de hacer es escuchar. “

Entonces, creo que esos cambios son importantes, y en el fondo pienso que las personas, en esencia, no cambiamos. En esencia, es muy difícil cambiar, pero sí que nos podemos matizar y podemos incorporar cosas. El cambio lo hacen las personas. Afortunadamente, en mis últimas experiencias, me están convenciendo más de que el cambio es posible. Hay algún directivo al que yo he visto hacer procesos de evolución y de transformación absolutamente chulísimos.

Cuéntame una anécdota.

Bueno, mis anécdotas con el inglés, terriblemente desafiantes desde el principio. Una muy buena de mis principios con el inglés fue en una reunión que habíamos preparado contigo. Yo había podido participar en la reunión, me volvía muy contenta, pero cuando entré en el taxi pensé: “Bueno, ya está, puedes subir al taxi para ir al aeropuerto”. Y mi sensación fue: “¡Ya está, se acabó! Lo he hecho bien. Venga, felicidades Maribel, olvídate. Ahora ya puedes pensar y hablar en castellano”. Y me encuentro con un taxista súper hablador que me pregunta dónde voy. Cuando le digo que voy al aeropuerto, para y me dice: “¿Adónde vas?” Le respondo que a Barcelona. Bueno, me empieza a explicar su vida y milagros, lo que le gusta de Barcelona y que su hijo había estado allí, a preguntarme cosas y mi mente era: “¡No me queda más inglés! ¡He gastado todo el inglés que tenía! ¡No tengo ni tres palabras más!” Y tuvimos un trayecto como de casi 3/4 de hora exprimiendo el poco inglés que me quedaba para contestarle al buen hombre todas las preguntas sobre Barcelona y todos los comentarios sobre la ciudad, que eran muchos. Me reía sola porque pensaba: “¡Por Dios, pensé que ya había acabado, y hasta que no pise suelo español, esto no ha acabado!”

Pero eso, ese ha sido mi ámbito más de incomodidad, que tú conoces bien con el inglés. Es curioso como ahora me siento diferente, ahora que estoy por mi cuenta y que no lo empleo mucho, salvo en algunos proyectos y casi me siento más confortable que nunca con el inglés. Creo que se debe a que he perdido esa sensación de presión, de lo has de hacer muy bien y lo has de decir muy bien y el acento tiene que ser estupendo.

Pero no sé si es tu experiencia, pero tú y yo lo hemos hablado, cuando estás en una posición directiva y más o menos dominas de un tema o te sientes capaz en los temas que manejas y de golpe y porrazo estás en lo mismo, pero en inglés, tu nivel de exigencia, tu nivel de expectativa sobre ti misma, tu nivel de la imagen profesional que quieres dar, sientes que está absolutamente mermada. Porque de golpe lo que tú quieres decir no te sale igual. Creo que cuando lo aprendes y te has de manejar a nivel directivo, hay una sobreexigencia que nos ponemos todos que en el fondo te frenan el aprendizaje, te quita esa libertad o esa espontaneidad de poder acceder a los recursos que tienes.

Pero yo agradezco mucho esos contextos porque a mí me forzaron mucho a aprender y a espabilar. Si no hubiera pasado por esos contextos, no podría tampoco hoy sentirme más o menos cómoda como me siento. Entonces yo valoro mucho también ese empuje que durante varios años tuve que hacer, porque al final te has de poner y te pones.